隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的大爆炸，傳統(tǒng)企業(yè)面臨的沖擊越來越大，傳統(tǒng)企業(yè)的危機感也迅速膨脹起來?，F(xiàn)在幾乎所有的企業(yè)都已經(jīng)意識到自己必須開始轉(zhuǎn)型，將企業(yè)重心往電子商務(wù)層面轉(zhuǎn)移，但站在轉(zhuǎn)型的分岔路口，面對著從未涉及的電子商務(wù)，每一步大家走得都可謂是“步步驚心”。

　　步：電子商務(wù)如何定位

　　電子商務(wù)在傳統(tǒng)企業(yè)中該如何定位，這是所有的傳統(tǒng)企業(yè)面臨的個難題。是將其作為對線下渠道的補充和延伸，還是將電子商務(wù)作為一個新的網(wǎng)絡(luò)營銷模式獨立存在，獨立運營?

　　目前而言，企業(yè)更多選擇的是前者，將電子商務(wù)作為其原有渠道的補充。但具體在操作中，很多企業(yè)則以節(jié)省成本為大原則進行推進，從電商平臺的搭建、到電商的推廣以及后期的運營并沒有進行系統(tǒng)性的規(guī)劃，到后就形成了一個缺乏用戶體驗的電商平臺，而且缺乏專業(yè)的運營團隊，幾乎處于無人管理的狀態(tài)，更不要提推廣了。對比來看，那些做得相對較好的傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型電商，其電商部門基本上都是由獨立公司運作，權(quán)責(zé)統(tǒng)一、目標明確，團隊才有向前的動力。美國沃爾瑪為了追趕上亞馬遜的發(fā)展速度，特地把電子商務(wù)部門獨立出沃爾瑪線下管理體系，實現(xiàn)電子商務(wù)團隊的完全獨立運作，必要時還能與線下沃爾瑪分享商業(yè)資源。在發(fā)展過程中它卸掉了線下實體的包袱，輕裝上陣的按照電子商務(wù)的行業(yè)規(guī)律去運行，終實現(xiàn)了在投入金額和發(fā)展時間上遠低于線下實體，但收益回報率卻又遠高于線下實體的好局面。

　　第二步：電子商務(wù)何時切入

　　電子商務(wù)的發(fā)展唯快不破，如果現(xiàn)在還在考慮何時切入就真的太晚了，電子商務(wù)啟動的越早，成本和風(fēng)險越低，其優(yōu)勢也就越明顯。

　　國內(nèi)線下傳統(tǒng)品牌李寧率先踏入了電子商務(wù)軌道，現(xiàn)已具備了年銷售額過5億人民幣的成績，而美、韓等國的線下傳統(tǒng)品牌也基本都在十年前就進入了電子商務(wù)領(lǐng)域。

　　第三步：團隊如何組建?

　　傳統(tǒng)企業(yè)大多資金雄厚，一旦開始電子商務(wù)的進程就大張旗鼓的招兵買馬。傳統(tǒng)企業(yè)初涉電商，很多時候想自己把控所有環(huán)節(jié)，網(wǎng)頁設(shè)計、程序開發(fā)、SEO、SEM投放、媒體采購、微博微信開發(fā)和運營、數(shù)據(jù)監(jiān)管等等，所有的環(huán)節(jié)都需要人員，而這方面的人才短期內(nèi)要配備齊全并不容易，即便團隊組建完成磨合期也是個問題，如果沒有真正懂行的人來進行監(jiān)管，后往往導(dǎo)致勞民傷財卻沒有結(jié)果。

　　所以我們建議傳統(tǒng)企業(yè)在組建團隊時，應(yīng)首先進行評估，按照企業(yè)實際情況確定自建和外包的比例，衡量一下各種模式的性價比，做好必要的風(fēng)險評估和規(guī)避。

　　第四步：物流體系自建還是外包?

　　從成本投入的角度考慮，自建配送團隊的初期成本很大，在沒有達到過萬單一天的規(guī)模前不用考慮自建配送團隊，且絕大部分輕質(zhì)商品的電子商務(wù)即便到了每天十萬單也不需要自建配送。但從用戶體驗服務(wù)的角度考慮，電子商務(wù)模式注定需要配備帶來高水準的物流配送運營服務(wù)。在當(dāng)前，國內(nèi)物流業(yè)相對落后的環(huán)境下，通過系統(tǒng)管理軟件來監(jiān)控外包團隊的配送服務(wù)品質(zhì)，顯得更經(jīng)濟實用些。

　　在我們看了，在電子商務(wù)市場的份額逐年井噴的今天，后來者進入的門檻將越來越高，整個電子商務(wù)市場的上升速度將保持幾何量級的速度增長，做的越晚，競爭越激烈，投入成本越高，風(fēng)險也越高。

　　需要記住的是，電子商務(wù)的發(fā)展從來就不是以短期回報為衡量標準的，而是經(jīng)歷初創(chuàng)期和發(fā)展期的堅持投入、與時俱進，后才會達到井噴式回報的爆發(fā)點。